Les secrets des expertes en réseautage

Quatre comportements qui font la différence. Un article de Harvard Business Review

Si trop peu de femmes occupent des postes de direction, c’est parce que, dit-on, elles n’ont pas accès aux réseaux informels des entreprises et des milieux professionnels. Certains parlent d’un biais inconscient : les hommes haut placés entrent plus facilement en contact avec d’autres hommes. D’autres évoquent des obligations professionnelles et personnelles – la gestion de l’intendance (au bureau) ou l’éducation des enfants (à la maison) – qui, parce qu’elles engagent majoritairement les femmes, leur laissent moins de temps pour développer leur réseau.

Certaines dirigeantes parviennent pourtant à bâtir des réseaux solides, dont elles tirent une plus grande influence et de meilleures opportunités professionnelles. Comment font-elles la différence ?

Une nouvelle étude lève le voile sur leurs stratégies. « J’ai parlé avec beaucoup de femmes de la façon d’améliorer leur réseau, des difficultés qu’elles rencontrent, des axes de progression possibles pour elles et leurs entreprises, et j’ai réalisé que toutes les études sur le sujet étaient relativement anciennes et limitées, explique Inga Carboni, professeure à la Mason School of Business de l’université William & Mary (Virginie), et principale auteure de cette étude. Je n’avais pas de réponse à leurs questions. »

Les chercheurs ont analysé des données collectées auprès de 16 500 femmes et hommes dans plus de 30 entreprises de divers secteurs, au cours des quinze dernières années. Ils se sont ensuite entretenus avec des centaines de femmes cadres et ont identifié quatre caractéristiques qui distinguent, dans leur façon de gérer leur réseau, celles ayant le mieux réussi. Dans certains cas, ces caractéristiques sont similaires à celles des hommes les plus performants ; dans d’autres, elles s’en différencient de manière subtile, mais significative.

Voici ce que font ces femmes quand elles construisent leur réseau professionnel :


Elles sont efficaces. Les études, y compris la dernière en date, montrent que les femmes prennent davantage à leur charge le travail collaboratif que leurs homologues masculins. Les femmes managers qui ont les réseaux les plus puissants « admettent que chaque “oui” est un “non” à autre chose », observe Rob Cross, du Babson College (Massachusetts), l’un des auteurs de l’étude avec Inga Carboni. Il confie qu’une de ses connaissances, dirigeante dans la Silicon Valley, a fait de cette idée son mantra. Même si elles éprouvent l’envie et le besoin, influencés par leur identité et les stéréotypes, d’aider leurs collègues et de manifester leur esprit d’équipe, elles tentent d’y résister. Elles rayent les rendez-vous superflus de leur agenda, esquivent les décisions et requêtes non prioritaires, rationalisent leurs réunions, insistent pour établir des règles efficaces pour les échanges par e-mails et gardent du temps pour réfléchir aux sujets importants. En parallèle, elles exploitent au mieux leurs capacités et leur goût pour la collaboration en établissant ou en approfondissant des relations clés et en augmentant leur visibilité.

« A tous les niveaux de l’entreprise, c’est vers les femmes qu’on se tourne quand on cherche conseil, note Inga Carboni. Quand on leur demande quels sont les inconvénients d’un refus, toutes celles que j’ai interviewées m’ont dit qu’elles se sentiraient coupables. » L’étude est claire, insiste-t-elle : les femmes qui s’élèvent au sommet de l’entreprise sont « plus stratégiques et plus réfléchies » dans la gestion de leur temps. L’entreprise peut jouer son rôle en repérant le travail collaboratif caché et en s’assurant qu’il est tant à la charge des femmes que des hommes, et en encourageant tous ses leaders, mais surtout les femmes, à prioriser sans état d’âme leurs tâches les plus importantes.


Elles sont agiles. Les données de l’étude montrent que les relations nouées par les femmes avec d’autres femmes, notamment, sont plus étroites que celles des hommes et que, avec le temps, elles deviennent plus fortes, plus réciproques et plus imbriquées. Inga Carboni et Rob Cross constatent que cela peut parfois être positif – une vieille connaissance peut, par exemple, proposer une nouvelle opportunité ou une perspective d’emploi. Toutefois, dans une entreprise dynamique devant s’ajuster rapidement à des exigences changeantes (et qui, aujourd’hui, ne reconnaît pas son entreprise dans cette description ?), compter toujours sur les mêmes personnes peut pénaliser vos performances.

Les réseaux féminins efficaces sont plus fluides. Les femmes les plus haut placées savent à quel moment prendre du recul par rapport à leurs anciens contacts au profit des nouveaux (soit en coupant délibérément les ponts, soit en laissant les relations s’étioler). Par exemple, affirme Rob Cross, « si vous êtes à un tournant de votre carrière ou que vous vous lancez dans un nouveau projet, il vous faut réfléchir à vos objectifs et à ceux qui vous permettront de les atteindre – que ces objectifs soient politiques (approcher des leaders d’opinion) ou en lien avec votre développement (combler des lacunes dans vos connaissances), une innovation (rechercher de nouvelles idées) ou des bonnes pratiques (trouver des experts de l’efficacité) ». Il reconnaît que certaines femmes y voient un manque d’authenticité, voire du machiavélisme, mais observe que les hommes interprètent ce comportement comme une manière de faire passer le travail avant le reste. Il affirme qu’il n’y a rien de mal à ce que les relations professionnelles suivent une « courbe en cloche ». Les femmes devraient bien sûr garder leurs conseillers de longue date, mais elles devraient aussi initier constamment de nouveaux contacts. L’entreprise peut les y aider en instituant des processus tels que des audits de réseau, au début d’une nouvelle mission ou lors des entretiens d’évaluation.


Elles font fi des frontières. Les femmes qui ont les plus hauts postes et les meilleurs réseaux sont en lien avec des personnes issues de fonctions, d’entités géographiques et de business units variées. Là encore, les autres ont tendance à fuir cette tactique qui les met mal à l’aise et qui affiche à l’excès leur volonté d’avancement. « Les femmes nous ont dit aimer les cercles dans lesquels elles évoluent », explique Inga Carboni. Franchir les frontières leur fait craindre des « réactions hostiles », les « angoisse ». Pour les femmes comme pour les hommes, cette attitude est pourtant essentielle pour accéder aux informations, pour conduire l’innovation et pour progresser dans la hiérarchie. Rob Cross suggère de faire régulièrement le point sur les leaders de votre entreprise en vous demandant : « Qui n’est pas dans mon réseau mais devrait l’être ? » Il conseille de les approcher « non pas en leur disant “Voici ce dont j’ai besoin”, mais “Est-il envisageable de discuter, autour d’un café, de la façon dont on pourrait travailler ensemble ?” » Des entreprises comme Ford ou Booz Allen Hamilton tentent d’institutionnaliser cette pratique en organisant des rencontres régulières entre leurs directeurs et des groupes pluridisciplinaires de femmes à haut potentiel.


Elles équilibrent leurs énergies. Plus de vingt années de recherche ont montré, sans surprise, que les individus les plus performants sont vus dans leurs réseaux comme étant les plus stimulants – de ceux qui rendent le travail plus intéressant et qui, de ce fait, augmentent la performance. Néanmoins, on n’attend pas la même énergie des hommes et des femmes dans les relations, et c’est ici que les femmes les plus efficaces du point de vue du réseau se distinguent de leurs consœurs moins performantes : elles font preuve à la fois de compétence et de bienveillance, d’intelligence et d’intelligence émotionnelle. Les études – les nôtres et celles des autres – suggèrent que c’est ainsi qu’elles instaurent la confiance. « Les femmes aux carrières brillantes ne minimisent pas leurs connaissances, leurs compétences et leurs réussites ; elles prouvent leur capacité à accomplir des choses, précise Rob Cross. Mais elles montrent aussi leur empathie et leur positivité par leur humour, leur charisme, de petites attentions, et se servent de leurs qualités d’écoute pour encourager la pensée créative chez leurs collaborateurs. »

Les chercheurs espèrent que les femmes introduiront dans leurs pratiques de réseautage ces quatre éléments. Les entreprises, ajoutent-ils, ont un rôle majeur à jouer. Pour Rob Cross, « l’objectif est d’intégrer ces pratiques et ces comportements, de sorte qu’ils deviennent la norme pour tous ».

En pratique : « Vous êtes plus proche de n'importe qui que vous ne le pensez »


Les femmes et les hommes n’ont pas besoin des mêmes réseaux 07/11/2019

Les réseaux professionnels sont indispensables à la réussite d’une carrière. Après avoir comparé ceux d’hommes et de femmes menant de brillantes carrières, une étude récente révèle une différence majeure.

L’étude se fonde sur 4,5 millions d’e-mails anonymisés échangés par des étudiants diplômés en 2006 et 2007 du MBA d’une des meilleures écoles de commerce américaines – soit 728 personnes au total, dont 26% de femmes. En identifiant qui a écrit à qui et à quelle fréquence, les chercheurs ont schématisé le réseau de chaque étudiant et de chaque étudiante, et ont déterminé leur centralité – autrement dit, pas seulement le nombre de leurs contacts directs, mais également le nombre de contacts de leurs propres contacts, c’est-à-dire le nombre de connexions au second degré avec un cercle élargi. Les chercheurs ont également observé leurs interactions avec leur « cercle proche », c’est-à-dire les deux à quatre personnes avec lesquelles ils échangent le plus. Ils ont ensuite étudié comment chacun s’en tirait sur le marché du travail une fois diplômé, en tenant compte de divers facteurs tels que leur moyenne au lycée, leurs résultats aux examens, leur sociabilité, leur pays d’origine et leur expérience professionnelle antérieure.

Parmi les hommes, ceux qui s’en sortent le mieux sont ceux du premier quartile en matière de centralité : ils ont des responsabilités et un salaire 1,5 fois plus élevés que ceux du dernier quartile. Les chercheurs pensent que leur réussite découle de cette centralité, grâce à laquelle ils sont informés rapidement des emplois à pourvoir.

Pour les femmes, les choses sont légèrement différentes. Celles qui réussissent le mieux ont elles aussi un degré élevé de centralité, mais ce n’est pas tout : leur cercle proche est composé de femmes. Les femmes du premier quartile et dont le cercle proche est essentiellement constitué de femmes ont des responsabilités et un salaire 2,5 fois plus élevés que celles qui ne combinent pas ces deux facteurs – probablement parce que les cercles de femmes échangent des informations relatives à l’égalité femme-homme (par exemple, telle entreprise propose-t-elle les mêmes perspectives d’évolution à tous ?). Et ces cercles de femmes ne se valent pas tous : les meilleurs sont composés de femmes proches les unes des autres, mais dont les réseaux élargis ne se recoupent pas, augmentant ainsi la quantité d’informations à laquelle elles ont accès (la répartition femme-homme des cercles proches des hommes n’a aucun effet sur les emplois décrochés par ces derniers).

Les chercheurs estiment que, en matière de réseaux, les femmes doivent préférer la qualité à la quantité (en privilégiant la diversité des réseaux de leurs contacts), favoriser leur caractère aléatoire (pour éviter de ne fréquenter que des profils similaires au leur) et se garder de bâtir un cercle proche trop interconnecté. Les entreprises peuvent les soutenir en les incitant à rencontrer leurs collègues en dehors de leurs silos opérationnels. « Les femmes ont plus d’efforts à fournir au sein de leurs réseaux pour trouver des opportunités professionnelles, disent les chercheurs. [Mais], avec une approche intelligente, elles peuvent continuer à saisir des possibilités d’avancement intéressantes. »

À PROPOS DE LA RECHERCHE « A Network’s Gender Composition and Communication Pattern Predict Women’s Leadership Success », par Yang Yang, Nitesh V. Chawla et Brian Uzzi (« Proceedings of the National Academy of Sciences », 2019).


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